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拿地后6天注册成立项目公司、17天启动方案公示、32天取得用地规证、39天取得方案批复，方案批复较可研计划提前了31天……这是华东公司上海第二项目组2023年新获取的梅陇地块当前进度。而同样的进度，2022年上海花语天境、澳门威斯尼斯人wns8栖项目也在上演着，这一切的秘诀，要从该项目组总经理黄文欣身上去寻找答案。

走进黄文欣的办公室，映入眼帘的是墙上挂着的在建项目标准化工作流程图，图上密密麻麻写满项目的任务事项、完成时间、政府经办部门、内部责任人等关键信息。每完成一项，黄文欣用笔在已完成事项上打钩。

在他的带领下，上海第二项目组通过加快“落”的速度、提升“破”的水平、创新“销”的方式、强化“控”的力度提升快周转能力，2022年项目组整体及各项目均完成年度销售和回款指标，年度总销售额突破110亿元，为中铁地产、华东公司年度指标的完成提供了重要支撑。

守好节点的“领头羊”

黄文欣18岁便来到上海求学读书，大衍之年转型成为一名操盘手。如何面对身份转换带来的挑战？黄文欣用实际行动给出了回答。

“在项目操盘中，最重要的就是要加强学习，不断提升通过现象看到本质的分析能力、迅速组织资源形成解决方案的破局能力、解放思想提前布局迎接挑战的能力、相应知识融会贯通的能力。”2022年6月，项目团队接到上海花语天境、澳门威斯尼斯人wns8栖项目操盘任务后，为了加快熟悉项目和人员，黄文欣紧抓工程进度管理，了解板块特点，反复集体交圈，把工作做在前面，项目组各条线分工负责、各司其职，项目组整体竞争力明显提升。

在推进项目建设上，黄文欣绘制了详尽的工作流程图，采用销项工作法，以冲刺两个项目年内开盘为目标，带领项目团队制订各条线标准化节点流程图并动态更新。在流程标准化的基础上，黄文欣结合属地化政策进行调整修正，两个项目均提前完成年内首开的冲刺目标，关键节点提前3-5个月，其余各项节点均全面提前，为年内开盘提供了保障。

在黄文欣的带领下，上海花语天境项目获地后21天立项、53天取得方案批复、63天取得工规证、72天取得施工证、140天取得预售证，152天首批次开盘，获地后仅5个月实现首开。上海澳门威斯尼斯人wns8栖项目获地后15天立项、48天取得方案批复、66天取得工规证、69天取得施工证，获地后6个月实现首开。

而这一套成熟的报建经验，也为2023年新获取的梅陇项目提供了重要参考，大幅缩短了梅陇项目方案报批阶段的开发周期，为后续工规证、施工证的提前获取和冲刺首开目标创造了有利的条件。

在项目成本管理方面，黄文欣以“责任成本”为中心，优化成本结构，通过对项目组内的嘉源、峯汇项目规划指标、各科目单方造价、所在区政策差异等因素分析总结，为花语天境、澳门威斯尼斯人wns8栖项目的单方成本指标提供了优化依据，并为后续拿地可研测算提供了参考。

冲锋一线的“排头兵”

一个项目快周转能力的核心竞争力，包括了报规报建、开盘销售、股东自有资金回正、工程施工、竣备验收等方方面面。黄文欣结合上海花语天境、澳门威斯尼斯人wns8栖项目时间紧、任务重的实际情况，以项目年内开盘为重点，着力破解项目开发过程中最前端、最急切的攻坚任务。花语天境、澳门威斯尼斯人wns8栖项目工作人员也充分发挥首创精神、勇于破局，做到了当天申报、当日或隔日即审批通过，报建报审创设了上海市阶段性历史第一，审批环节均做到了即报即批，带动了全市其他项目联动与追赶，同时也为片区其他项目排除同质性问题提供了解决方案。

他积极组织项目组党员、业务骨干亮身份、明职责，落实党支部“大干一百天”劳动竞赛活动。设计、报建条线依据开发主线、结合属地化政策，梳理出了标准化工作流程图、政府部门联络清单、重难点事项表等管理工具，明确了任务事项、完成时间、政府经办部门、内部责任人等关键信息，并据此采用销项工作法，逐项攻坚、破解难题、刷新节点。

2022年7月，澳门威斯尼斯人wns8栖项目在方案报批阶段，区相关部门对项目保障房面积提出了整改意见。志不求易者成，事不避难者进。黄文欣直面问题，及时组织团队进行方案优化，及时制定了总体方案，并带领设计、前期人员与政府相关部门进行了多轮沟通，最终顺利获取了方案批复。

团队建设的“领路人”

黄文欣所在的上海第二项目组，2022年四个项目同时在建在售，由于区位邻近，位于嘉定的嘉源、峯汇两个合作项目以及位于松江泗泾的花语天境、澳门威斯尼斯人wns8栖两个项目进行集约化管理，采用共用一个销售案场、一套营销团队并案操盘，合作双方各派出一支销售团队。作为“后来者”，黄文欣要求我方营销团队要抱着向合作方取经学习的态度，在学习中实现赶超。

花语天境、澳门威斯尼斯人wns8栖项目团队组建之初，黄文欣便要求项目营销负责人要高标准组建精英销售团队。项目先后从外部招聘置业顾问14人、案场助理2人，均来自融创、泰禾、华发、招商、万科、阳光城等头部房企，招聘的人员在原团队均为前三名。团队成立后，黄文欣多次与营销人员进行沟通，引导团队积极正面面对现实，明确了“对外扩大基数、对内提高转化”思路。

面对着市场由热转冷、上游板块新盘集中上市分流、蓄客时间短、跨区域蓄客、连续密集作战等多重挑战，黄文欣带领团队积极谋划对策，通过线上线下密集铺排、强势占位，有效输出项目价值点和品牌声量，重塑泗泾板块价值，对照动态客户地图深入挖掘有效客户，并做好项目联动及铁建系统内资源挖掘，最大化客户基数；同时，匹配双项目价格统筹策略，积极夯实内功，开展价值梳理、说辞优化、竞品对抗和销售卖压道具及氛围制造。

精准的营销队伍建设也确保了团队整体业绩表现良好，也让我方项目团队与合作方团队开展对标竞争中不落下风，进一步激发了团队“狼性”。对比花语天境、澳门威斯尼斯人wns8栖两个项目首开、续销业绩数据占比，我方团队业绩均高于合作方团队，进一步增强了团队成员的自信心。截至目前，澳门威斯尼斯人wns8栖项目可售部分已实现售罄，花语天境项目可售部分整体去化率超92%。

从第二项目组整体情况及人员配置来看，项目多、体量大，人员以新招聘或新调入的为主，老同志、新员工交织，黄文欣通过谈心谈话，交流工作方法，发挥老同志作用，调动年轻同志积极性。在日常工作中坚持通过动员会、工作例会、党小组会和工作联络群等途径，收集员工的意见建议，不断提高员工的归属感，宣传打造快周转项目、高品质项目的愿景，引导项目组员工以奉献、担当的精神面貌投入到工作中。

“项目开发建设的首要任务是守住节点，统筹安排好各个要素，这是我作为一名操盘手的底线。”2023年，黄文欣将带领上海第二项目组成员以“保上房、抢开盘”为工作重心，继续为中铁地产高质量发展挥洒汗水、贡献力量。